『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』2026年11月号の特集「任せる技術」
特集全体の主張
権限委譲はリーダーの最重要の仕事の一つですが、環境やバイアスのせいで思うように進まず、「任せ方」が上司個人の資質に依存した属人的なままだと、組織の中で人が育つ／育たないのばらつきが生じます。裁量と責任を担わせなければ次のリーダーは育たない。だから「任せる」を個人のセンスではなく、見極め・仕組み・ルールの技術として組織で高めていく必要がある、という特集です。インタビュー2本＋論文2本
1. 御手洗冨士夫（キヤノン会長CEO）「トップを任せる人間は『性格』で見極める」
任せる技術の極意は、優秀な人材に適切な「場＝チャンス」を与えることです。その実践がキヤノンのグループ経営で、海外子会社は本社に配当せず利益をすべて現地で再投資し、各地域で自力で優良企業になるよう求めてきました。現地法人の社長が自由に腕を振るえる「場」が、経営者を育てる装置になっています。では誰に重責を託すか。海外売上比率85%の同社では海外経営の経験と経営力が前提で、そのうえで御手洗氏が最も重く見るのは意思決定力とリーダーシップ、言い換えれば「性格」です。人間の性格は大きく「利己的か、利他的か」に分かれ、組織を率いるには利他性の強さが決め手になる、と語ります。社長COOの小川一登氏の起用も、シンガポール・カナダ・米国で現地法人トップを務め不況時のリストラも経験した実績と、この性格面の評価が決め手でした。後継者育成にはGEに倣った「経営塾」も設けているという
2. 木葉慎介（P&Gジャパン社長）「任せる仕組みを通じて一人ひとりをリーダーに育てる」
P&Gには入社初日から大きな裁量を委ねる「Day1」というカルチャーがあります。「消費者がボス」という信念のもと、意思決定は常に現場主導で、社長がマーケティングに意見しても最終判断は消費者に最も近い現場チームが行うほど徹底しています。背景には「お金やブランドがなくなっても、社員さえいれば10年で再建できる」という1947年のデュープリーCEO以来の信念と、内部昇進を柱とする人事戦略がある。若手に大きなプロジェクトを任せ、自分で考え決断させる経験こそが最も人を成長させる、という考え方。ポイントは、任せることが「文化と仕組み」として組織に組み込まれているからこそ機能する、という点。
3. エルズベス・ジョンソン（MITスローン）「権限委譲の難しさをどう乗り越えるか」
権限委譲に失敗すると3つの問題が起きます。(1) 高給のリーダーが、現場メンバーがもっと効率よくできる仕事を抱え込む、(2) マイクロマネジメントへの不満と、責任を与えられないことによるメンバーの成長停滞で、リーダー育成のパイプラインが壊れる、(3) リーダーが戦略立案や部門横断の調整、人材育成といった本来の仕事に集中できなくなる。多くのリーダーは委譲の必要性を理解していても、「自分がやるべき仕事と任せるべき仕事の区別」がつかない。区別がついても行動できない。論文は、この前に立ちふさがる4つの課題を整理し、その乗り越え方を示します。うまく委譲できれば、メンバーからより多くの成果が得られるだけでなく、リーダー自身も「人を育てる者」「全体像を捉える戦略的思考者」として成長できる、というのが結論。
4. グリーア／ジョーダン／シッチ「意思決定のルールを定めても組織が動かない4つの要因」
RACIやRAPIDといった意思決定権のフレームワークを導入しても機能しないのはなぜか。筆者ら（100社超のグローバル企業への助言経験から）は、ツールが「文書を作るためだけ」に使われ、実際の行動に結びついていないことを問題視する。あるマネジャーの言葉を借りれば、意思決定権の表は「子どものサッカーのポジション表」のようなもので、紙の上では立派でも誰も理解せず覚えていない。事例では、最終決定者はCEOと定めていた会議が、幹部12人全員の権力闘争になって90分議論しても結論が出ませんでした。副題の「役割だけでなく責任まで委ねているか」が核心で、権力関係（パワーダイナミクス）を無視して役割だけ割り振っても組織は動かない。組織が意思決定権を定める際に犯しがちな4つの過ちと、その回避策を提示。
まとめ
4本を通じた結論は、「任せるとは、丸投げではなく設計である」ということ。誰に（性格と実績で見極める）、何を（自分の仕事と任せる仕事を区別する）、どう支えるか（文化と仕組みで現場判断を正当化する）、権限の中身は何か（役割だけでなく責任と決定権を渡す）。この4点をそろえて初めて、任せることが人材育成と組織の前進につながる、という特集であった。良い特集であった。
