ライフサイクルイノベーションはいい本だった

■第一章：イノベーションの効果
イノベーションがもたらす結果には差別化、生産性向上、中立化がある。中立化とはマイナスの要素を打ち消すこと、他社の「差別化要素」を無効化する戦略。たとえばＳＵＶが自動車市場に最初に登場したときに、フォードをはじめとする数社が先行者としての差別化要素を有していたが、その後、中立化を目標として他のすべての自動車メーカーが自社のＳＵＶを提供しはじめたため、中和されてしまった。「差別化」という最上級のイノベーションにより大きな利益を得る先行者に対して、「最上級」ではないけれども「必要にして十分」を迅速に提供することで、先行者の差別化可能期間を短くすること、これも「イノベーション」の効果としてあげている。

■第二章：イノベーションと市場カテゴリーの成熟度
いわゆるプロダクトライフサイクル理論や市場ライフサイクル理論から、イノベーションを記述。市場ライフサイクルは、導入市場→成長市場→成熟市場→衰退市場という区分けで進んでいく。ＩＴ、テクノロジー系の製品にといては、この導入市場と成長市場との間にキャズムがあるというのは彼がだした有名な理論

■第三章：イノベーションとビジネスアーキテクチャ
ビジネスの構造は、コンプレックスシステムとボリュームオペレーションの構造になる。コンプレックス・システムとは、「コンサルティング要素が大きい個別ソリューションのモデル。大企業を主要顧客とするビジネス」　一方の「ボリューム・オペレーション」とは、「標準化された製品と商取引により大量販売市場でビジネスを遂行する」モデルであり、主な顧客は消費者となる。

この２つのモデルはまったく正反対の性質を有してる。だから、戦略立案においては、自社のビジネスモデルがコンプレックス型なのか、ボリューム・オペレーション型なのかをしっかり踏まえておく必要がある。

以下に、コンプレックス・システムとボリューム・オペレーションがいかに正反対の性質を持ち合わせているモデルかということが説明される。
この決定的な違いをきちんと把握しておきたいので、大部分は本書の引用になるがメモしておきたいと思う。

▼「顧客中心」と「製品中心」
コンプレックス・システム・モデルの中心は顧客中心となる。」少ない顧客が大規模な購買を行うことがモデルの基礎となっているからだ。当然ながら顧客の方が購買においては大きな力を有している。
ボリューム・オペレーション・モデルでは顧客よりも「差別化された製品やサービスを大量に低いコストで提供できる手段」が重要、製品提供価値が中心。

コンプレックス・システム・モデルでは多様なサブシステムを組み合わせて顧客ごとに独自の設計をつくりださなければならないが、ボリューム・オペレーションでは、大規模なシステムに統合可能なモジュールを作り出さなければならない。

▼コスト面での違い
コンプレックス・システムのソリューションにおいてはシステムの総コストを上昇させる要因は在庫価格に加えて機会損失も考えなければならない。ボリューム・オペレーションの製品では、共通構成要素の価格と在庫管理がもっとも重要な点となる。

▼プロセス面での違い
コンプレックス・システムには真の意味での反復可能なプロセスはなく、継続性、予測可能性、信頼性などの要素を生み出す一貫した方法論を特定の状況に適合させていく必要がある。プロジェクト管理ノウハウが重要となる。
ボリューム・オペレーションでは、ある程度の不確定要素は存在するが、可能な限りそれを排除することが求められる。

▼製品の提供においての違い
コンプレックス・システムでは、バリュー・チェーン内にすべての製品やサービスを完全な形で提供する企業は存在しない。ゆえにマーケティングにおける重要な考慮点はパートナーの整合性をとることになる。
ボリューム・オペレーションでは製品全体がひとつのパッケージであり、バリューチェーン全体も確定している。