日本はDXが圧倒的に遅れている、アメリカや中国と比較すると圧倒的な遅れである。
歴史をもって、変革期に失敗する企業の例として、ジョンスティーブンソンカンパニの例が述べられている。馬車産業で成功しても自働車産業に進化した際、規律ある変革への取り組みが行われなかった例だ。
また、産業革命の時代には、既存のビジネスモデルにおけるイノベーションとは異なるゲームプランが必要となる。変革を継続できなかったスチュードベーカーの事例が述べられている。最高の製品をつくっていたが、大量生産、利益を拡大し持続させるビジネスモデルをつくれなかった。
変革の成功は次の産業革命における成功にしっかりと転換できることが必要なのである。
それに対して、破壊的変革に取り組んでいるのがP&Gである。ここのGBSは、人事、財務、製造システム、マーケティング、セールスシステムなどを全世界のビジネスユニットに提供している。
DXでシェアードサービスモデルを常に進化させているのだ。
ステージ１は基礎、組織内のプロセスをデジタル技術で自動化し、２は個別対応をし、部門単位でプログラムを実践、３は部分連携、４は、全体連携、５はDNA化をしていくことが必要だ。
デジタルをすることと、デジタルになることには大きな違いがあるのである。1回限りの変革であれば、デジタルをするでもいいのであるが永続的な市場リーダーシップをとるにはデジタルにならないといけない。
まず、献身的なオーナーシップが必要である。リーダーが自らの新しい行動様式の在り方を示す、計画をしめすこと、そして継続的に目標をDX戦略としコミットメントしないといけない。そしてステークホルダーが衝撃の打破に取り組むことが必要だ。
＃なぜ、DXは失敗するのか？
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