サービス事業モデルを目指す企業にとって大事なことはKPIの立て方

 サービス事業を目指す企業が増えている。もの、から　こと　とは言い古されている。でも成功している企業は少ない。もの　と　こと　はそれだけ異なっている。

もの　は形があるが、　こと　には形がない。　もの　は何個うったか数えられるが　こと　は数えられない。実態感覚がない、そのため、虚業のように感じる。しかしながら、ものは売り切ると終わってしまうが、こと　は継続したサービスになる。

もの　と　こと　を組み合わせることが必要なのだが、もの　を　売るひとに　こと　をうることは難しいものだ。もの　をうるひととは別に　こと　を売るひとを立てて、ソリューション事業として、推進することにより専業化して、事業立ち上げをすることを目指そうという会社も増えている。分社化して、ソリューションサービスを立ち上げるなどだ。

既存のハードウェア事業が持っている顧客基盤を活用し、もの　の常識に引っ張られず、こと　の事業を伸ばすかが永遠の課題なのだ。

このような試みを多く見てきたわたしにとって、こと　を成功させる秘訣は、もしかしたら純投資による買収なのではないかと考える。

こと　を売るためにはそもそもKPIも事業におけるの時間軸も違う。クラウド事業などであればシステム基盤への投資に期間と投資金額も大きいし長い。その間、リターンが出ないといってやめてしまっては、身もふたもないのだ。アマゾンをはじめ、クラウドサービスでの成功者は長い期間をかけてシステム投資をし、顧客基盤ができるまで投資を続けている。KPIはマンスリーリカーリングレベニューは顧客数、顧客増加数などを追い続け、顧客体験が求めるものに近づいているか、カスタマーサクセスマネージャーが追い続ける。上市してからアジャイルにPDCA,いやOODAを回し続け、バージョンを上げ続ける。これはハードの思想とは全くことなる。こうしたハードと全くことなる事業をするには、ハードの経営と切り離したところで、ハードとのシナジーを考えないで、純粋にサービス事業を伸ばすことを基軸に考えることが大事だ。それがある程度自立した状態でハードとの連携を考えることが大事だ。ソニーのプレイステーションもネットワークサービスは一旦コンソール事業と切り離し、ネットワークサービス事業として成功してからハードと再度一緒の会社にしていいる。こうした思い切った決断ができるかが重要なのだ。

＃サービス事業